它曾经是“差等生”，在业主检查中排名倒数第三，但一年后，它成功摘掉差等生帽子，持续蝉联业主检查排名第一，连续逆袭成功，不仅走上了荣誉的颁奖台，获得了“沉甸甸”的重奖，更收获了品牌和市场。它就是上海分公司常州世茂香槟湖项目，一群平均年龄不到30岁的青年团队上演了一场“逆袭”故事。

“考砸”了的第一次答卷

成功从来不是一蹴而就的，却往往是从失败中“爬出来”的。常州世茂香槟湖项目的第一次“考试”就是一个实例。

2015年4月常州世茂香槟湖项目开工，4个月后，就迎来了世茂集团第一次飞行检查。常州世茂项目是上海分公司与世茂集团从南京移步常州的首个工程，干的好坏直接关系到双方更深层次的合作。虽然项目团队对工程重要性的定位非常清楚，但这个从万科项目过渡来的团队，面对世茂飞行检查还是“门外汉”，而且“水土不服”。

“83.47分，世茂苏沪区倒数第三”，这第一次答卷给甲方、监理心中留下了一个“差等生”的印象，更给项目团队带来了巨大的压力和挑战。

“盯防”战术盘活一个队

第一次的打击很沉重。“高标准的万科飞检都经历过了，世茂飞检却拿了个倒数”，项目团队有点受挫、项目经理陈炎武更是忧心忡忡。紧接着，项目的紧急会议越开越多。

“问题在哪，首先必须吃透标准”，项目经理带头拿起了检查标准，17名管理人员就像安检员一样，对检查标准进行一条条“安检”。熟悉掌握检查标准后，项目部又“对症下药”，针对世茂检查标准的重点、要点进行了分析，并围绕如何抓好“实测实量、安全文明施工、强控项以及重大质量安全检查”四个检查重点研究了对策。

“第二步，盯防结合”，回顾项目部的转变，项目经理陈炎武深有体会，“过程监管才是最重要的，要盯着分包、有问题要提前预防”，正是陈经理的“盯防”战术，让项目部发生了大变化。

“盯的非常紧，实测实量是业主检查重点，分包每一次浇筑必须到场，浇筑过程中就随时监测”，“每一层垂直度、平整度全部都有数据统计，一旦发现苗头不对，就立马把分包带班负责人拉过来练一练，说一说”，作为现场管理主控部分之一的质量主管贾双东说，“为了提高质量，我们也想办法改进工艺，楼板厚度采用了预埋板厚控制件、顶板水平采用了过油托调节，3#楼17层又采用了塑料套管优化模板，这些都大大提高了工程质量”。

而另一个现场管理主控部门安全总监杨迪也验证了这个说法，“过程中管控非常严格，每日巡查，每天做记录，加强预防，一旦有问题及时整改”，“谁施工谁负责，分包每一项工程都必须有移交单，这个转变非常明显”。

在这样严格的“盯防”战术管理下，分包队伍自此也成了项目会议的“主角”之一，项目部不用再唱“独角戏”，管理起来更加得心应手，管理人员积极有干劲，分包也友好合作，整个项目氛围发生了巨大变化。

“差等生”的连续“逆袭”

从失败中站起来便是成功。2016年4月，这个曾经的差等生站在了世茂集团苏沪区工程研讨会颁奖台上，第一次收获了“沉甸甸”的荣誉和30万奖金；2016年7月，再次蝉联世茂苏沪区飞检第一名的骄人成绩，让这个青年团队“逆袭”之战再次真实呈现。

“项目部取得好的成绩，我们也有很大改变”，质量主管贾双东说，“曾经自己很内向，话很少”，但是现在性格变了很多，“每天都需要和分包、工人以及各个部门沟通、协调”。

“自己管理上有所转变，尤其面对工人，一味的处罚和强制要求有时会造成抵触心理，现在工作中会对发生的问题分重要性、分场景、分人员去用不同的方法解决，比如安全隐患，会先有一个基本的分类，是一般隐患，还是重大隐患作出不同的整改或处罚，而根据不同的场景，比如气候不一样，同样的安全隐患就造成不同的影响，那么整改上也会有区别”，安全总监杨迪总结说到。

一个近15万平米的项目，管理人员仅有17人，团队配置非常紧凑，“有一年时间，质量部门只有我自己一个”贾双东说，“现场要浇筑、楼栋要检查、那边还要开会，忙不过来，大家就互相协助，材料员会去现场帮我一下、开会安全又帮我一下”，在项目取得骄人成绩的同时，项目团队整体管理水平得到极大提升，而同时也为上海分公司与世茂的合作带来了更多的机会，常州之后，张家港世茂、南京明茂，累计25万多平米的建筑又相继开工，“逆袭”的成果还在继续发酵中。